조직문화

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1. 개요2. Quinn의 경쟁가치모형
2.1. 혁신 vs 위계질서
2.1.1. 의사소통에 끼치는 영향2.1.2. 업무 혁신
2.2. 관계 중시 vs 성과 중시
2.2.1. 성과 중시의 보완
2.3. 조직별 차이2.4. 기타
3. 조직문화 만들기
3.1. 문제인식 & 개선 의지3.2. 가치
3.2.1. 내부통제를 통한 적극적 실현
3.3. 고위층의 행동
3.3.1. 평등한 절약3.3.2. 근무환경과 보상3.3.3. 투명한 의사소통
3.4. 행사3.5. 신입 구성원의 유입
3.5.1. 채용3.5.2. 사회화
4. 좋은 조직문화를 가진 조직5. 홉스테데의 국가적 문화6. 다양한 관점에서 보는 조직문화
6.1. 한국사6.2. 그리스 로마 신화
7. 산업별 특징

1. 개요[편집]

1979년 생긴 용어로[1] 조직행동과 경영전략을 연결시켜준다.[2]

경영학에서는 조직관리 분야에서 다룬다.

건전한 조직문화를 가진 기업은 높은 직업 만족도를 지니게 된다. 사람, 자본, 물자, 정보 뿐만 아니라 조직문화 역시 중요한 요소로 작용한다.

학자마다 서로 다른 용어를 채택하고 있고, 학계뿐만 아니라 각 기업에서도 관심을 가지고 있는 주제로서 하나의 일관된 체계를 세우기 어렵다.

2. Quinn의 경쟁가치모형[편집]

Competing Value Framework (1983)

2.1. 혁신 vs 위계질서[편집]

이 둘은 서로 상반되는 구조이므로 양립할 수 없다.[3]

혁신(Adhocracy)문화는 조직환경의 충격과 변화에 창의적이고 발전적으로 대응하고 성장을 위한 자원의 획득과 새로운 업무의 개발에 중점을 두는 문화 유형이다. 이러한 문화는 매우 강한 변화에 신속히 반응하며, 조직은 새로운 미래를 준비하고, 창조성을 가지고, 위험에 맞서며, 실험정신에 대한 몰입으로 표현된다. 혁신문화에서는 구성원들이 하고 싶은 일을 도전정신과 창조정신을 기반으로 조직의 지원을 최대한 받으며 자율적으로 수행하여 직무만족이 높아지고, 조직과 개인의 일체감을 형성함에 따라 조직에 대한 몰입도 향상된다.

위계(Hierarchy)문화는 안정성과 통제에 대한 필요성과 함께 내부적 유지를 강조하며, 규제와 질서의 강조[4]가 조직의 핵심 가치가 된다. 위계문화에서 문서화, 계산, 평가 등의 공식적 정보과정은 안정성, 통제, 조화 등 지속성의 수단으로 간주되며, 일상적이고 표준화된 활동을 수행함과 동시에 복잡성, 공식화 및 집권화 등의 구조적 특징을 갖기 때문에 조직구성원들이 소극적이 되며 창의성이 저하된다. 또한 통제를 강화함으로써 구성원들의 동기부여가 약화되고 구성원들의 직무만족도가 낮아진다. 위험부담과 책임을 회피하고자 하는 무사안일 행태가 발생하여 자발적 노력의지가 낮아진다. 조직에 대한 애착이 약해질 수 있다.

대개 '낮은 기술력 산업'이나 '관료제'(대학교 관공서 병원) 하에서는 위계 문화가 강조되고, 'IT기업, 기술 중심 벤처기업'에서는 혁신 문화가 강조된다.

한국 조직은 전반적으로 위계적이고 혁신 기피 성향이 매우 높다. 이런 조직에서 혁신을 시도하면 찍혀 눌린다. 실패를 하면 책임을 지고 승진에서 밀려나기 때문에 아무도 새로운 시도를 하지 않으려 든다.

반면, 혁신 문화 하에서는 혁신을 장려하지만 대신 실패할 리스크가 늘어난다.

2.1.1. 의사소통에 끼치는 영향[편집]

- 개방적 의사소통이 가능한가, 아니면 바른 말을 하면 괘씸죄에 당해서 잘리는가?
- 수직적이고 통제가 강할수록, 사람이 눈치만 살피고 기계적으로 시키는 대로만 일하며 절대 혁신을 하지 않으며 모든 지시의 해석은 소극적이고 관행에 따라 한다. 이런 조직문화를 만들고 싶다면 개방적 의사소통을 차단하고 상명하복을 강조해야 한다.

경직된 상사들은 자신들이 '의사소통이 원활한 회사, 분위기가 좋은 회사, 커뮤니케이션이 잘 되는 회사'를 만들려고 노력하고 있거나 심지어 자신이 속해 있는 회사가 그런 회사라고 주장한다. 사내 동호회 활동을 장려하고 회식을 많이 할수록 정이 넘치는 회사가 된다고 생각하기도 한다. 그러면서 이런 요소를 흐리는 것은 '커뮤니케이션 능력이 떨어지고 서열에 순응하지 않으며 불평불만이 많은 하급자 때문'이라고 비판하기도 한다.

하지만 하급자 입장에서 볼 때 의사소통이 원활하고 분위기 좋은 회사는 '권력 없고 직급 낮고 나이 어린 사람이라 하더라도 불필요한 스트레스 받지 않고 모욕이나 천대를 받지 않고 위협이나 보복에 시달리지 않으면서 자기 할 말 다 하는 회사'라 할 수 있을 것이다. 술을 먹었을 때만 수평적인 이야기가 가능한 조직은 건강한 조직이 아니다. 직장에서는 작가나 화가처럼 홀로 작업하는 것이 아니라 팀원, 관련 부서원들과 함께 업무를 수행하므로 좋은 조직이라면 술에서 깼을 때도 할 말 다 할 수 있어야 한다.

그렇지 못하면 어떤 일이 벌어질까?

  • 문제점이 있어도, 괜히 지적했다가 괘씸죄에 찍힐까봐 아무도 개선하려 들지 않는다. → 조직 성과가 떨어짐

  • 문제점이 있다고 해서 지적함 → 불만투성이에 참을성이 없고 상사에게 반항한다는 이유로 괘씸죄에 걸림 → 우수 사원 퇴사 → 조직 성과가 떨어짐


경직된 기업을 보면 상사가 결정권과 의견을 내놓을 권리를 독점하고 책임은 지지 않으며, 하급자는 입이 있어도 결정도 할 수 없고 의견도 내놓을 수 없으며 책임만 진다. 이는 권위권력이 적절하게 배분되지 않았기 때문이다.

경직된 상사들은 경청을 강조하면 의사소통이 원활해진다고 믿는다. 하지만 수평적 직장문화 없이는 경청도 의미를 잃는다. 조직문화가 수직적이든 수평적이든 간에 하급자는 상급자의 의견을 경청한다. 반면, 조직문화가 수직적이면 상급자는 하급자의 의견을 경청하지 않는다. 한 쪽은 전혀 들으려고 하지 않고 말을 막아버리는 관계에서 정상적인 의사소통이 이루어질 리가 없다. 이런 회사에서는 상급자는 하급자에게 절대 사과를 하지도 않고 업무의 해결을 원하지도 않는다. 쫓아내고 보복하려고만 시도할 뿐이다. 따라서 중간관리직에게 경청을 하고 모욕을 하지 말라는 등의 건전한 리더십을 교육하고, 그런 방침을 따르지 않는 중간관리직을 처벌함으로서 '의사소통을 원활하게 해야 한다'는 구호 외치기가 '원활한 의사소통'이라는 실질적인 결과로 나타나게 된다.

2.1.2. 업무 혁신[편집]

  • 조직의 목표와 무관한 쓸데없는 잡무를 최소화

각자의 업무는 조직의 목표에 연관되는 목표여야 한다. 쓸데없는 업무를 최소화할수록 구성원들은 자부심을 갖게 된다. 쓸데없는 업무인데다 반론이 허용되지 않고 개선이 허용되지 않고 시키는 대로 지시대로만 수행하라고 하면 더더욱 회의감을 갖게 된다. 그것을 못 받아들이는 권위주의형 꼰대가 위에 자리잡고 있으면 기분은 끔찍해진다.
- 가령, 부장에게 올리는 보고서 수정을 한답시고 10번 넘게 왔다갔다 하면서 폰트의 크기와 글씨의 색깔 같은 것을 고치고 있다면 자신의 역할에 대한 회의감을 갖게 된다.

  • 고부가가치 업무 수행, 창의적 업무 수행

자신이 유능하다고 생각하는 사람, 자신이 똑똑하다고 생각하는 사람들은 고부가가치 업무를 맡고 싶어한다. 상사의 조직문화에 대한 인식이 후진적일 경우, '건방지다, 교만하다, 주제넘는다, 관리는 나의 일이고 너는 시키는 대로 복종해라' 등의 반응이 나온다. 그러면 그때부터 조직의 발전은 없다.
별로 중요해보이지 않는 일이라도 사람에 따라 얼마든지 더 잘 할 수 있다. 가령, 비서는 한국 조직에서 세전 1,800~2,000만원 주면 아무나 시킬 수 있는 일이자 마음에 안 들면 얼마든지 자를 수 있는 사람으로 취급받고 홀대받기 쉽지만, 국제적 억만장자들의 개인비서는 연봉 1억 5천~2억을 받는 경우도 있다. 똑같은 일을 시키더라도 의견 존중과 권한 지원에 따라 '아무나 할 수 있는 일'로 만들 수도 있고 '아무나 할 수 없는 일'로 만들 수도 있다.

2.2. 관계 중시 vs 성과 중시[편집]

Quinn의 경쟁가치모형에서 관계 중시 Clan와 성과 중시 Market 를 비교하면 이렇게 된다. 둘은 정반대 성향을 지니고 있어 상당부분 서로를 상쇄시키나, 양립이 불가능한 것은 아니다. 한국 기업은 대개 관계 중시와 과업 중시를 동시에 가지고 있다.

관계 중시 집단은 배려와 협력을 강조한다. 과업 중시 집단은 실적, 경쟁을 강조한다.

  • 개인별 상대평가 인사고과 → 개인주의 (과업 중시): 먼저, 이러면 서로간의 배려가 없어진다. 다른 사람이 못 하더라도 도와주지 않아서 부서 전체의 이익은 줄어든다. 심한 경우 일부러 일을 망쳐놓거나 모함을 하는 등 도덕적 해이를 보인다. 그 외에도, 2명 이상이 함께 수행해야만 하는 일은 개인별 인사고과를 매기기 매우 애매하다는 것도 조직 불만을 높인다. 마지막으로, 성과가 처진다 싶은 사람은 심한 압박감을 받아 괴롭다.

  • 부서별 상대평가 → 부서 이기주의 (절충형): 다른 부서에는 정보를 공유하지 않으려 든다. 모함을 하거나 잡무를 떠넘기는 등 사내 정치에 의한 부작용이 있다.

  • 인사고과 없이 연공서열이나 평등주의 (관계 중시): 프리라이딩족이 일을 다른 사람들에게 떠넘긴다. 이런 사람들이 차차 늘어나면서 조직 전체 성과가 떨어진다.
    거기다가, 인사고과가 없다고 사람이 꼭 행복해지는 것도 아니다! "가족주의 × 처벌 없음"이 되면 한 사람이 다른 사람을 괴롭히더라도 다들 아무도 도와주지 않고 방관만 하게 되면서 초중고 집단괴롭힘과 비슷한 따돌림이 나타난다. 예를 들어 강요를 하고 욕설을 하면서 자신의 일을 떠넘긴다든지, 업무 성과를 저해하는 불문율을 만든 후 지키라고 강요하고 욕설을 한다든지, 위계질서를 업무성과보다 중요시하며 하급자를 찍어 누르고 밟는다든지... 무엇을 상상하든 그 이상을 보게 될 것이다.
    관계 중시 집단에서 충분한 감시가 없을 경우, "나의 행동이 합리적인가"보다는 "나를 위해 힘을 써주고 상대를 조져 줄 수 있는 높은 분은 누구인가"가 더 중요해진다. 경영진의 감시가 없으면 구성원 개개인은 생존을 위해 각자각자도생해야 하는 법. 따라서 파벌, 라인 등 사내 정치가 중요해진다. 힘이 없는 신입사원은 일일이 부서장 통해서 결재를 올려야 하지만, 고참 직원은 "내 얼굴을 보고서 승인해라" 한 마디로 결재 없이도 협력을 이끌어낼 수 있기 때문에 연공서열이 중요해진다.

2.2.1. 성과 중시의 보완[편집]

성과를 중시해 사람을 해고하는 기업이라 하더라도, 내쫓을 때 내쫓을지언정 그 전까지는 임직원을 존중하는 게 행복도를 높인다.

  • 의사소통 늘리기

어떤 기업들은 "의사소통을 늘리면 배려와 협력도 늘어날 것이다"라는 판단 하에, CEO가 사원들에게 영상편지를 보낸다든지, 독후감을 제출하게 하여 토론하는 자리를 만든다든지 하는 식으로 이런 문제를 해결하려 한다. 하지만 그 문제가 억압적인 수직적 의사소통 구조에 있을 경우 익명성을 보장해주지 않으면 아무도 바른 말을 하지 않으려 들므로 진정한 의사소통이 수행되지 못한다.

  • 경력개발

'다른 사람에게 무시받고 있다, 다른 사람보다 능력이 뒤처지고 있다, 나의 미래가 어둡다, 내가 쓸모없다' 이런 생각이 들면 들수록 사람은 비참해진다. 적절한 직무교육을 통해 이런 문제를 해결해주어야 하는 것이 조직 상층부의 과제이다.
상사에게 조직문화에 대한 인식이 후진적일 경우, 경력개발에 대한 푸념에 대해 '여기가 학교인 줄 아느냐, 이런 것도 알아서 못 하느냐, 그게 어떻게 상사(경영진)의 역할인가, 너 무슨 병 있느냐, 그런 것은 알아서 스스로 해야 할 일이다, 염치가 없다' 등의 반응이 나온다. 그러면 그때부터 조직의 발전은 없다.
구글은 상향식 평가 설문조사에 다음 문항을 넣는다. [5]

"나의 상사는 지난 6개월간 경력 개발과 관련해 나와 의미있는 대화를 나눈 적이 있다."
"나의 상사는 내가 성과를 개선하는 데 도움이 되는 실행 가능한 피드백을 제공한다."
"나의 상사는 내가 받은 성과 등급이 왜 그렇게 나올 수밖에 없었는지 내가 이해하도록 도움을 준다."

  • 중간관리직의 건전한 리더십

직장에서 상사는 자신을 노예 부리듯 하고, 사소한 일로도 여러 사람들 앞에서 망신을 주고 고함을 지르며, 자신이 잘 한 것은 인정해주지 않거나 다른 사람의 공으로 돌린다면 그 직장에 다니는 것이 즐거울까? 퇴직과 이직에 가장 큰 영향을 미치는 것은 '연봉'보다는 '직속 상사'의 영향이다. 경영진은 조직 구성원의 행복도를 떨어뜨리는 꼰대가 단순히 연차가 많다는 이유로 윗자리에 가지 않도록 각별히 통제해야 한다.

2.3. 조직별 차이[편집]

  • 위계 × 가족: 한국 관공서.

  • 위계 × 성과: 한국 대기업.

  • 혁신 × 가족: 'Z이론'이라 불리는, 일본식 가족주의적 기업들. 미라이 공업이나 주켄공업 등

  • 혁신 × 성과: IT기업, 벤처기업.

2.4. 기타[편집]

행복도에도 영향을 준다. 위계 중시가 강할수록 행복도는 떨어지고, 관계 중시가 강할수록 행복도는 올라간다. 성과 중시나 혁신 중시는 행복도에 큰 영향을 주지는 않는다[6]

3. 조직문화 만들기[편집]

어떤 조직에 어떤 조직문화를 만드냐는 것은 그 조직의 권력층/수장이 어떤 인식을 가지고 있는지와 밀접하게 연결되어 있다.

3.1. 문제인식 & 개선 의지[편집]

특정한 조직문화를 만들고 싶으면, 현재 상태, 바람직한 상태, 변화시키는 방법, 변화에 장애가 되는 요인에 대한 지식이 있어야 한다. 단순히 '매출이 떨어졌으니 빡세게 굴려라'라는 식으로는 아무 것도 달라지지 않는다.

조직문화는 무형적인 것이기 때문에 설문조사나 외부 컨설팅 업체 자문 등이 수단으로 이용된다.

3.2. 가치[편집]

이런 가치는 말로 표현되는 경우도 있고, 표현되지는 않지만 제도적으로 요구되는 경우도 있다.

조직문화에 신경을 쓰는 회사에서는 목표가 굉장히 알아보기 쉽고 실천하기 좋게 되어 있다.

구글: 악해지지 말자. (Don't be evil)
미라이 공업: 항상 생각하라. 관행에 도전하라. 항상 개선하라. 왜인가? 왜인가? 왜인가?


단순히 '사훈, 강령, 표어, 홍보자료, 경영이념 제시, 결의대회, 지도자 담화, 토론대회' 등을 하더라도 제도적으로 뒷받침되지 않을 경우 조직문화로 자리잡기 어렵다. 선언에 그치고 돈을 낭비한 전시행정으로 끝나기 쉽다.

3.2.1. 내부통제를 통한 적극적 실현[편집]

시스템 변경 내부통제 없이도 올바른 행동만 실행된다고 믿는 것은 성선설을 곧이곧대로 믿는 사람들 뿐이다.

무례함, 직장 내 약자를 집단괴롭힘, 배타성, 엄격성, 술 강요, 회식 강요, 휴가 불공평하게 거부, 불필요한 야근 강요, 권위주의적인 조직운영 등은 기업 내 약자에게 큰 괴로움으로 작용한다. 하지만 이런 것이 조직관리 연구의 중심인 미국/유럽에서 약하다 보니, 이런 부분은 해당 지역 학자들의 관심사에서 멀어져서 적게 연구되는 경향이 있다. 가령, 국내 조직문화에 대한 연구 중 절반 가량이 직무 만족도에 대한 부분을 다루는데, 괴롭힘에 대해서 다루는 경우는 드물다.[7]

가령, 상부에서 '우리 회사는 개방적 의사소통을 중시한다'라고 하는데 실제로는 중간관리직이 욕설과 고함을 지르며 마음에 들지 않는 부하를 괴롭히는 구조라면, 실무진들은 '우리 회사에서 중간관리직에게 찍히면 x되는구나. 표정관리 잘 하고 철저히 상명하복해야겠다'라고 이해하게 된다. 그리고 처벌이 없기 때문에 이런 사람들은 계속해서 다른 사람을 괴롭힌다. 반면, '우리 회사는 개방적 의사소통을 중시한다'라는 말을 하지 않더라도 이런 악한 중간관리직을 동료평가내부고발, 감사를 통해 적발해내고 실무자로 강등시켜 버린다면 실무진들은 '우리 회사에서 개방적 의사소통을 중시하는구나'라고 느낄 수 있게 된다. 회사가 중요하게 생각하는 가치에 대해 반복적으로 이런 피드백이 이루어져야 경영진이 원하는 조직문화를 구성원들에게 학습시킬 수 있다.

가령, 집단괴롭힘이나 약자에 대한 인신공격, 횡령배임, 직무유기, 협력업체와의 담합을 통한 리베이트 등을 예방하려면 상부에서는 다음 수단을 찾아야 한다.

  • 징계, 감사

  • 내부고발의 익명성 보장

  • 부서 해체: 의경에서 자주 쓰이는 방법이다.

  • 내부고발에 대한 안전한 인센티브 제공


그리고, 프리라이딩 행위, 업무 떠넘기기 등을 통제할 수단도 필요하다. 이는 단순히 문화만으로는 안 되고 구체적인 방법론이 있어야 한다.

  • 부서별 성과급

  • 제한적인 성과급 (몹시 뛰어난 소수, 몹시 뒤떨어지는 소수에 대해서만 차별하고 나머지는 똑같이 함.)

  • 부서 이동을 자유롭게 함. (이럴 경우 프리라이더와는 아무도 같은 부서에 속하고 싶어하지 않아서 자연스럽게 노출된다.)

  • 도편추방제: 요즘은 노동법상 부당해고 소송에서도, 여론조사 결과를 통해 업무능력이나 폭언 등의 문제로 아무도 같은 부서에 속하고 싶어하지 않는다는 점을 밝히면 정당한 해고사유로 인정되는 추세다.

3.3. 고위층의 행동[편집]

여러 행동을 보면서 실무진은 경영진의 성향을 파악하고 그에 맞춰가려 한다. 아니면 회사를 관두든지

- 복장규정은 CEO의 옷차림에 영향을 받는다. 가령 CEO가 청바지에 검은 티셔츠를 입고 다닌다면 어떨까? 반대로 CEO가 신입사원을 꾸짖으면서 '회사에 오면서 정장 양말 색깔 하나도 제대로 하지 못하고 넥타이가 비뚤어져서 기본이 안 되어 있다'라고 한다면 어떨까? 구체적인 사규보다도 더 큰 영향을 미친다.
- 끊임없이 새로운 뭔가를 시도하는 사람을 승진시킬 것인가, 묵묵히 시킨 대로 자기 일에만 충실하고 일체의 혁신 없는 사람을 승진시킬 것인가? 군기반장을 승진시킬 것인가, 수평적인 리더십을 보여주는 리더를 승진시킬 것인가?

3.3.1. 평등한 절약[편집]

- CEO는 1억원짜리 대형 차를 타고 다니고 30평짜리 사무실을 쓰는데, 직원들에게는 최저임금도 주기 아까워하고 자리에는 선풍기도 제대로 돌아가지 않는다면 어떤 반응을 보일까? 반대로 CEO가 '대형차는 비용이 많이 드니까 때려치우고 대신에 사내 복지를 늘리자'라고 하면 직원들은 어떤 반응을 보일까? 아마존 창업자가 낡은 책상을 사용한 것은 이런 작은 것조차도 물질적 상징으로 작용한다는 것을 알고 있었기 때문이다. '절약'이나 '애사심'에 대한 교육보다 훨씬 더 큰 효과, 혹은 역효과를 낼 수 있다.
- 정리해고를 하는 와중에도 오너는 사치스러운 생활을 한다면 실무자들에게 애사심을 가지라고 요구할 수 있을까?

3.3.2. 근무환경과 보상[편집]

사원을 가족같이 대하는가, 아니면 사원을 족같이 대하는가? 배려, 인격 존중, 정책적 지원을 해 주면 사람은 인간적으로 존중받게 되어 기뻐한다. 이런 좋은 대우는 효율성 임금 이론에 따라 생산성을 높인다.

높은 연봉, 많은 돈을 들인 복리후생, 쾌적한 실내환경 조성 등은 물질적 배려라 할 수 있다.
조직문화 면에 신경을 많이 쓰는 회사에서는 직무교육이 적절하게 이루어진다. 가르쳐주지 않고서 '이런 것도 모르느냐'라고 하급자를 괴롭히기만 하면 구성원의 행복도가 떨어지기 때문이다.
조직문화 면에 신경을 많이 쓰는 회사에서는 근태로 실무자들을 괴롭히지 않는다. 업무능력과 관계없는 제한은 최대한 풀어주려 애쓴다.

단, 돈을 많이 준다고 해서 좋은 만족도를 보장할 수 있는 것도 아니다. 미국의 조사 결과, 89%의 상사(리더)가 갖는 잘못된 인식 가운데 하나는 '금전적 보상이 이직의 가장 큰 원인'이라는 생각이다.
보상은 조직이 원하는 행동에 대해 공정하게 이루어져야 한다. 가령, 상급자에게 욕설을 하고 동료와 부하를 괴롭히며 업무를 방해하는 인간을 '우수 직원, 이 달의 친절 직원, 사내 강사' 등으로 선정한다면, 구성원들은 그 조직의 보상 체계에 대해 매우 불공정하다는 인식을 갖게 된다.
그리고 보상은 들인 돈이나 노력만 중요한 게 아니라 구성원의 만족에 초점을 두어야 한다. 가령, '서로 친해질 수 있는 기회를 만들기 위해 부서에서 쓸 수 있는 비용을 지원하겠다'라고 했는데 그것이 윗사람들 성매매술 강요를 위해 쓰인다면 여성 구성원의 만족도는 글쎄요... 그냥 돈만 날린 거다.

3.3.3. 투명한 의사소통[편집]

경영진이 '회사가 위기이다, 힘들다, 어렵다'라고 하더라도, 정말 망하기 직전이 아닌 이상 사원들에게는 씨알도 먹히지 않는 헛소리로 들린다. "지금은 회사가 발전하고 경영이 잘 된다, 사원 여러분 고생했으니 성과급 많이 받자" 이런 이야기를 꾸준히 해 온 회사여야지 어려워졌을 때도 협력을 부탁할 수 있다.

3.4. 행사[편집]

'의식, 의례'라고도 부른다. 행사에 누구는 참석시키고 누구는 참석을 거부하는 것은 구성원들이 자신의 집단과 타 집단을 구분하도록 하는 강력한 사회적 인식을 만들어낸다. 한국 조직은 이런 면에서 전반적으로 강한 집단주의적 성격을 지니고 있다.

다만, 어떤 행사를 선택할 것인지는 잘 골라야 한다. 가령 술 강요나 술자리 회식의 경우 대체로 찬성보다 반대가 많으므로, 오히려 행사를 진행함으로서 부정적인 조직문화를 만들 수 있다. 그리고 신입연수의 의례형 성격 (노래, 춤, 연극, 장기자랑 등 직무수행과 무관한 예능)이 너무 조잡해서 소속감을 갖는 데 별 도움이 되지 않는다는 의견도 나오고 있다.

그리고 행사를 통해 만드는 조직문화의 참석자 범위를 잘 정해야 한다. 요즘은 임직원의 부모/자녀/이성친구 등을 함께 참여할 수 있게 하는 행사가 늘어나고 있다.

어디까지를 조직구성원으로 인정할 것인지에 대한 문제도 있다. 비정규직, 파견직 등을 행사에 참석하지 못하게 하면 소외감과 불신을 불러올 수 있다는 단점이 있다[8]. 이 때문에 2010년대에는 '비정규직 없는 회사'임을 홍보에 사용하는 기업도 몇몇 있다.

3.5. 신입 구성원의 유입[편집]

3.5.1. 채용[편집]

개인의 조직행동에는 유전이나 발달과정 등, 입사 전에 결정된 요인이 많은 영향을 미친다. 많은 곳에서 중요시하는 가치, 직업 윤리에 대한 관점은 교육에 의해 바꾸기 어렵다. 이 때문에 각 기업은 채용에서 자신들과 '맞는' 사람을 채용하려 한다. (가령 많은 한국 조직에서는 부서 관계지향 + 성과지향+위계질서)

바꾸어 말하면, 채용 절차나 선별 절차가 없는 곳에서는 조직문화에 대한 적응으로 큰 갈등이 일어나게 된다. 대한민국의 병역의무가 대표적인데, 능동적이고 혁신적인 행정이 필요한 곳에 시키는 대로만 하는 로봇이 가서 도저히 업무를 따라할 수 없거나, 철저히 상명하복하며 표정관리해야 하는 곳에 톡톡 튀는 연구원형 사람이 가서 계속 밟히게 된다.

입사 지원자 역시 그 회사에 주로 어떤 사람들이 있고, 조직문화는 어떤지, 자신에게 어떤 것을 기대하는지를 알아야 한다. 가령, 능동적이고 혁신적인 사람이 필요한지, 아니면 수동적으로 상명하복하는 사람이 필요한지를 알아야 한다.

3.5.2. 사회화[편집]

  • 그 집단만의 장기적인 신입연수
    바꾸어 말하면, 신입연수도 없고 사수도 없고 주어지는 일을 툭툭 하나씩 수행하게 되든지, 그냥 외부 교육기관에서 은행/IT기업/제조업/학원 등 다양한 사람들이 섞여서 받는 교육으로 신입연수를 대체하든지, 비슷한 상황의 자기 회사 사원들 없이 집단 신입연수 없이 1:1로만 가르침을 받든지 하면 망한다.

  • 구체적인 직무교육
    '어떤 점이 허용되지 않는지'를 구체적으로 말해줘야 한다. 관리자가 리더십이 없는 꼰대라면, '어떤 점이 허용되지 않는지'를 가르쳐 주는 대신 그냥 처음부터 끝까지 계속 밟으면서 쫓아내려고만 하게 된다.

  • 집단에서의 수용
    동료와 상사들이 '우리 편'이라는 생각을 가지고 있어야 한다. 가령, 어떤 부서가 있을 때 거기에 대졸 신입사원으로 들어가는 사람이 있다면 '우리 편'이라는 생각을 가지고 있기에 적응이 매우 빠르게 이루어진다. 반대로 말하자면, 그런 생각을 가지고 있지 않은 사람들 속에 끼어들어가게 되면 사회성에 관계없이 크나큰 배척을 겪게 된다. 낙하산 인사경력직 채용의 경우에도 배척을 당하기 쉽지만, 그나마 이 경우에는 빠른 속도로 적응이 이루어진다. '병역 대체 산업기능요원/비정규직/파견직/자원봉사자'처럼 우리가 아닌 외부인으로 취급되는데다 갑을관계까지 얽힌다면 적대적으로 대응해서 어떠한 지식의 전수도 거부하는 경우가 잦다.[9] 그리고 한두명이 은따를 선동하고 다닌다면 역시 집단에서의 적응이 힘들어진다.

4. 좋은 조직문화를 가진 조직[편집]

  • fortune best 100 company list 참조. 구글, 마이크로소프트 등 많은 다국적 기업이 올라 있다.[10]

5. 홉스테데의 국가적 문화[편집]

권력과의 거리, 불확실성 회피, 개인주의-집단주의, 남성다움-여성다움 등 6가지 차원으로 나누었다.

6. 다양한 관점에서 보는 조직문화[편집]

6.1. 한국사[편집]

※ 이 문단은 서구 경영학에서의 조직문화와는 전혀 다른 관점으로, 조석준, '한국 행정과 조직문화' (2004)를 참조하였다.

조석준 교수는 야간대학원에서 정부 중앙부처의 중간관리직들에게 미국 중심의 행정학을 가르쳤으나, 한국 조직문화와 큰 차이가 나서 불만을 샀다. 인간관계론을 가르치려 할 때 예상 외로 많은 학생들이 수강신청을 하는 등 큰 기대를 하였으나, 호손 실험에 대해 가르치자 역시 불만을 드러내었다. 한국 행정은 '인간관계가 특별히 중시되는 행정'이었기 때문에 학생들은 인간관계론에 대해 특별한 기대를 하였던 것이다. 그 '혼자서 살아갈 수 없다, 인간관계가 중요하다, 업무를 잘하는 것보다 인간이 되어야 한다' 등의 완곡표현은 조석준 교수에 따르면 아래를 의미한다.

서열에 대한 전통적 가치관은 서열에 의한 복종 강요, 하급자에게 눈치를 강요하는 습성, 술 강요, 회식, 하급자에게는 겸손을 강요하고 상급자는 책임지지 않으려는 습성을 설명해준다.

조선 행정의 내부 운영은 참모 조직이 제대로 돌아가지 않는 이유, 부서장 자리에만 집착하는 습성, 전문적인 것을 답답하다며 경멸하고 임기응변과 재치에만 의존하는 습성, 전문성을 무시하고 혼자 다 해결할 수 있는 초인을 기다리는 습성을 설명해준다.

인맥을 강조하는 가치관은 파벌, 전관예우 등 공정성을 훼손하는 습성을 설명해준다.

관치주의 역사는 법과 질서를 지키지 않는 습성, 부패를 저지르면서도 당당한 이유를 설명해준다.

사농공상의 선비의식과 양반의 체면을 중시하는 가치관은 실용적인 것을 거부하고 명예와 보여주기에 집착해 자원을 낭비하는 습성을 설명해준다.

한국어의 존비어 문화와 지위를 중시하였던 가치관은 객관적인 능력보다 나이/기수/서열/신분/성별/출신지역 등에 의해 사람을 판단하는 풍습을 설명해준다.

효를 강제하였던 가치관은 직장에서 상명하복이 어떤 형식으로 요구되는지 설명해준다.

6.2. 그리스 로마 신화[편집]

찰스 핸디는 '올림포스 경영학'이라는 책을 썼다. 그에 따르면 제우스는 집단문화, 아폴로는 역할문화, 아테네는 임무문화, 디오니소스는 실존문화를 상징한다.

7. 산업별 특징[편집]

  • 정유산업
    기업문화는 본사 기준으로는 생각보다 그리 하드하진 않다.

  • 건설사 직원 (건설업)
    근무가 본사현장을 왔다 갔다 해야 한다. 현장에선 숙소에서 지내고 나이 많은 건설노무자를 상대해야 한다. 매우 마초적이다.

  • 은행

  • IT (한국)
    공통적으로 야근이 생활화되어 있다. 관리자들이 업무를 짤 때 야근을 전제로 짠다. 야근 문서 참조.

  • IT (미국)
    실리콘밸리의 고기술 벤처기업 출신 대기업들은 혁신, 행복, 성과 중심적 조직문화를 가지고 높은 연봉을 준다. 대신 최고가 아니면 다른 데 가라며 자른다. 구글, Airbnb, 넷플릭스, 페이스북, 밸브 코퍼레이션 등이 이런 조직문화를 가지고 있다.

  • 국가공무원, 지방공무원

[1] Administrative Science Quarterly, Pettigrew’s On Studying Organizational Cultures, 1979[2] 이런 개념에 대한 연구는 Harrison(1972)에 의해 시작되었으나 그는 이것을 '조직성격' (Organization's Character)이라고 불렀다.[3] 있으면 사례 추가바람[4] 사규에 의한 거면 그나마 다행인데, 불문율에 의한 괘씸죄가 처벌의 근거로 작용하는 경우가 많다[5] 그리고 대부분의 관리자는 자기가 받은 결과를 부하직원들에게 공유한다.[6] 성향에 맞는 사람은 행복도가 올라가지만 나머지 사람들이 내려가서 전체적으로 비슷[7] 2014년 간호조직 논문 30여편에 대한 연구에서는 1건도 이런 연구 시도가 없었다고 하였다.[8] 일은 똑같이 하는데 점심 먹는데 끼이려 하면 욕설을 듣는다면 어떻게 직무 만족도가 높을 수 있겠는가?[9] 많은 한국 조직에서는 '자원봉사자 주제에 회사에 대해 이것저것 알려고 들면 위험하다'라는 생각을 가지고 있다.[10] 다국적 기업이 선정들이 많이 되는 이유는 온갖 국가에서 일하기 때문에 각 나라의 문화적 차이 등으로 인한 소통 오류로 조직문화가 깨질경우 기업의 이득에 긍정적인 영향을 못주기 때문에 가장 합리적이라 할수있는 직무 메뉴얼들을 짜서 나누어 주고 다국적 대기업다운 조직원들에 대한 보상을 해주기 때문에 선정들이 많이 되는 편이다.

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